پایان مداخلات سلیقه‌ای و رانت‌آفرین در اقتصاد نوآوری / طرح سه‌مرحله‌ای نجات کسب‌وکارها

امیرحسین اسدی، در گفت‌و‌گو با خبرنگاراقتصادی خبرگزاری آگاه، در شرایطی که نااطمینانی‌های اقتصادی، نوسانات هزینه‌ها، دشواری تأمین مالی، محدودیت قدرت خرید و تغییرات مستمر بازار، فضای فعالیت بنگاه‌های اقتصادی را پیچیده‌تر کرده است، یکی از مهم‌ترین پرسش‌های سیاست‌گذاری اقتصادی و مدیریت کسب‌وکار این است که چگونه می‌توان کسب‌وکار‌های نوین را از وضعیت بقا خارج کرد و به مرحله سودآوری پایدار و رشد رقابت‌پذیر رساند؟

مدیرکل سابق توسعه کسب‌وکار وزارت صنعت در پاسخ به این پرسش، گفت: صرفاً در افزایش تسهیلات بانکی، تزریق سرمایه یا حمایت‌های مقطعی دولت خلاصه نمی‌شود، بلکه مسئله اصلی، ترکیبی از ضعف مدل کسب‌وکار، محدودیت دسترسی به بازار، ناکارآمدی ساختار هزینه، دشواری جذب سرمایه هوشمند و محیط نهادی نامساعد است و بنابراین، عبور از رکود کسب‌وکار‌ها مستلزم بازنگری هم‌زمان در شیوه مدیریت بنگاه‌ها، الگو‌های تأمین مالی و نقش دولت در تنظیم‌گری بازار است.

وی در ادامه با طرح این پرسش که مسئله اصلی؛ کسب‌وکار‌هایی که رشد می‌کنند، اما سودآور نمی‌شوند چیست، تصریح کرد: یکی از خطا‌های رایج در تحلیل وضعیت کسب‌وکار‌های نوین، یکسان دانستن رشد فروش، جذب سرمایه و موفقیت اقتصادی است و افزایش تعداد مشتریان یا توسعه جغرافیایی بازار، به‌خودی‌خود به معنای موفقیت نیست؛ زیرا کسب‌وکاری که با هر فروش، زیان بیشتری متحمل می‌شود، حتی در صورت افزایش درآمد و جذب سرمایه جدید، ممکن است به بحران عمیق‌تری وارد شود.

وی اظهار داشت: در تحلیل اقتصادی بنگاه، باید میان سه مرحله بقا، تثبیت اقتصادی و رشد پایدار تمایز قائل شد؛ به‌طوری‌که در مرحله بقا، اولویت بنگاه حفظ نقدینگی، پرداخت تعهدات و جلوگیری از توقف فعالیت است، در مرحله تثبیت، مدل درآمدی، ساختار هزینه و قابلیت ایجاد جریان نقدی مثبت باید به اثبات برسد و در مرحله رشد پایدار نیز توسعه بازار، افزایش ظرفیت عملیاتی و سرمایه‌گذاری مجدد معنا پیدا می‌کند.

وی با اشاره به اینکه مشکل آنجاست که برخی کسب‌وکار‌ها بدون اثبات اقتصادی مدل فعالیت خود، مستقیماً به سراغ توسعه شعب، افزایش نیروی انسانی، تبلیغات گسترده یا جذب سرمایه می‌روند، بیان کرد: نتیجه چنین رویکردی، افزایش هزینه‌های ثابت و بزرگ‌تر شدن زیان عملیاتی است و راهکار عملیاتی، الزام بنگاه به ارزیابی مستمر اقتصاد هر محصول، خدمت یا مشتری است؛ به گونه‌ای که مدیر کسب‌وکار باید بداند هر واحد فروش چه میزان حاشیه سود ایجاد می‌کند، هزینه جذب و نگهداری مشتری چقدر است، چه سهمی از درآمد صرف هزینه‌های مستقیم می‌شود و چه زمانی منابع نقدی حاصل از فروش به شرکت بازمی‌گردد و بدون این اطلاعات، تصمیم‌گیری درباره توسعه، بیشتر به پیش‌بینی و امید وابسته خواهد بود تا تحلیل اقتصادی. 

وی افزود: از این منظر، برخی بنگاه‌ها بیش از آنکه با کمبود سرمایه مواجه باشند، با ضعف در ارائه یک فرصت اقتصادی قابل ارزیابی روبه‌رو هستند و صورت‌های مالی نامنظم، نبود اطلاعات معتبر از مشتریان، ابهام در مالکیت دارایی‌های فکری، وابستگی بیش از اندازه به بنیان‌گذار و نامشخص بودن نحوه مصرف منابع جذب‌شده، ریسک سرمایه‌گذاری را افزایش می‌دهد.

وی ادامه داد: برای اصلاح این وضعیت، لازم است بنگاه‌ها پیش از مراجعه به سرمایه‌گذار، یک برنامه سرمایه‌پذیری مشخص شامل میزان منابع موردنیاز، محل مصرف سرمایه، دستاورد‌های قابل سنجش، زمان‌بندی تحقق اهداف و شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین کنند؛ برای مثال، به‌جای درخواست یک مبلغ کلی برای توسعه کسب‌وکار، باید مشخص شود چه میزان سرمایه برای تکمیل محصول، توسعه شبکه فروش یا افزایش ظرفیت تولید موردنیاز است و هر بخش از سرمایه چه نتیجه اقتصادی قابل اندازه‌گیری ایجاد می‌کند.

اسدی تنوع‌بخشی به ابزار‌های تأمین مالی را ضروری خواند و گفت: همه کسب‌وکار‌ها برای رشد به سرمایه‌گذاری سهامی نیاز ندارند و تأمین مالی مبتنی بر سفارش خرید، پیش‌فروش، قرارداد‌های مشارکت، اعتبار تجاری، تأمین مالی زنجیره تأمین و همکاری با شرکای صنعتی، بسته به ماهیت فعالیت بنگاه، می‌تواند گزینه‌هایی کم‌هزینه‌تر یا متناسب‌تر باشد.

وی خاطرنشان کرد: برای کسب‌وکار‌های دارای درآمد و جریان نقدی قابل پیش‌بینی، ابزار‌های بدهی ممکن است مناسب باشند؛ اما تحمیل بدهی به بنگاهی که هنوز مدل درآمدی خود را اثبات نکرده است، می‌تواند بحران نقدینگی را تشدید کند و در مقابل، سرمایه‌گذاری سهامی نیز باید با توجه به ارزش‌گذاری، میزان واگذاری مالکیت، حقوق تصمیم‌گیری و انتظارات سرمایه‌گذار بررسی شود و بنابراین، سیاست صحیح آن نیست که برای همه بنگاه‌ها یک نسخه تأمین مالی واحد تجویز شود؛ بلکه باید میان مرحله رشد، نوع دارایی، میزان ریسک و قابلیت بازپرداخت هر کسب‌وکار تناسب برقرار کرد.

مدیرکل سابق توسعه کسب‌وکار وزارت صنعت در خصوص کاهش هزینه تا بازطراحی مدل کسب‌وکار تصریح کرد: در دوره‌های رکود، نخستین واکنش بسیاری از مدیران، کاهش هزینه‌هاست که این اقدام در صورت هدفمند بودن می‌تواند ضروری باشد، اما کاهش هزینه به‌تنهایی راهبرد خروج از بحران نیست و اگر بنگاه هزینه‌های توسعه محصول، حفظ مشتری، کنترل کیفیت یا فعالیت‌های مؤثر فروش را بدون تحلیل حذف کند، ممکن است در کوتاه‌مدت نقدینگی خود را حفظ کند، اما در بلندمدت توان رقابتی‌اش کاهش یابد.

وی یادآور شد: مدیریت هزینه باید بر مبنای تفکیک هزینه‌های ارزش‌آفرین از هزینه‌های فاقد بازده اقتصادی انجام شود و هزینه‌ای که به افزایش فروش سودآور، کاهش ضایعات، بهبود کیفیت یا افزایش بهره‌وری منجر می‌شود، با هزینه‌ای که صرف فعالیت‌های کم‌اثر، فرایند‌های تکراری یا ساختار اداری غیرضروری می‌شود، یکسان نیست.

مدیرکل سابق توسعه کسب‌وکار وزارت صنعت و مدرس توسعه کسب‌وکار، گفت: نخستین گام، شناسایی محصولات و خدمات سودآور است؛ زیرا ممکن است بخش بزرگی از فروش یک بنگاه مربوط به محصولاتی باشد که پس از محاسبه هزینه‌های واقعی، حاشیه سود اندکی دارند یا زیان‌ده هستند و تصمیم‌گیری درباره قیمت‌گذاری، توقف محصولات کم‌بازده یا تغییر ترکیب سبد فروش باید بر مبنای اطلاعات دقیق صورت گیرد.

وی افزود: دومین اقدام، بازنگری در فرایند‌های عملیاتی است و دیجیتالی‌سازی فرایند‌های سفارش‌گیری، انبارداری، مدیریت مشتریان و گزارش‌دهی در صورتی که متناسب با نیاز بنگاه طراحی شود، می‌تواند خطا‌ها و هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد، اما خرید نرم‌افزار بدون بازطراحی فرایند‌ها لزوماً بهره‌وری ایجاد نمی‌کند.

وی ادامه داد: سومین محور، تمرکز بر مشتریان سودآور و بازار‌های قابل دسترس است و بنگاه نباید منابع محدود خود را میان تعداد زیادی از بازار‌ها و گروه‌های مشتری پراکنده کند؛ چرا که شناسایی مشتریانی که نیاز روشن، قدرت خرید، تکرار خرید و هزینه خدمت‌رسانی متناسب دارند، می‌تواند مسیر دستیابی به جریان نقدی پایدار را کوتاه‌تر کند.

اسدی تصریح کرد: در واقع، هدف نهایی کاهش هزینه به هر قیمت نیست، بلکه افزایش بازده منابع و آزادسازی ظرفیت مالی برای فعالیت‌های دارای ارزش اقتصادی بیشتر است.

وی با اشاره به حلقه مفقوده حمایت از کسب‌وکار‌های نوین یعنی بازار، بیان کرد: یکی از مهم‌ترین محدودیت‌های کسب‌وکار‌های نوین، فاصله میان تولید محصول و دسترسی پایدار به بازار است و بسیاری از طرح‌ها از نظر فنی قابلیت اجرا دارند، اما در تبدیل این قابلیت به فروش مستمر، قرارداد‌های تجاری و درآمد قابل اتکا با مشکل مواجه می‌شوند.

وی افزود: برای تحقق این هدف، می‌توان سازوکار‌هایی مانند خرید نخست محصول توسط مشتریان بزرگ، قرارداد‌های آزمایشی با صنایع، اتصال کسب‌وکار‌های نوین به زنجیره تأمین بنگاه‌های بزرگ و توسعه شبکه‌های توزیع مشترک را تقویت کرد؛ برای مثال، یک شرکت نوآور تولیدکننده تجهیزات صنعتی ممکن است برای ورود به بازار، بیش از دریافت یک تسهیلات کوچک، به نخستین قرارداد معتبر با یک کارخانه بزرگ نیاز داشته باشد تا چنین قراردادی علاوه بر ایجاد درآمد، سابقه عملکرد شرکت را تقویت کند و ارزیابی آن را برای سرمایه‌گذاران آسان‌تر سازد.

اسدی خاطرنشان کرد: البته این سیاست نباید به خرید اجباری، ایجاد تقاضای مصنوعی یا حمایت دائمی از عرضه‌کننده ناکارآمد تبدیل شود و قرارداد‌های آزمایشی باید معیار‌های روشن کیفیت، قیمت، زمان تحویل و ارزیابی عملکرد داشته باشند و در صورت موفقیت، به قرارداد‌های تجاری پایدار تبدیل شوند.

وی همچنین یادآور شد: توسعه بازار‌های منطقه‌ای می‌تواند فرصت مهمی برای بنگاه‌های دارای مزیت رقابتی باشد و ورود به بازار کشور‌های هم‌سایه، به‌ویژه در حوزه‌هایی که بنگاه از مزیت هزینه، دانش فنی، دسترسی جغرافیایی یا شبکه تجاری برخوردار است، می‌تواند وابستگی به بازار داخلی را کاهش دهد، بااین‌حال صادرات صرفاً به معنای یافتن مشتری خارجی نیست و شناخت استانداردها، مقررات واردات، روش‌های پرداخت، هزینه حمل‌ونقل، خدمات پس از فروش و ریسک‌های قراردادی باید پیش از ورود به بازار بررسی شود.

وی در پایان تاکید کرد: در این حوزه، توسعه خدمات مشترک صادراتی، مراکز تخصصی اطلاعات بازار، شبکه‌های توزیع منطقه‌ای و سازوکار‌های مدیریت ریسک قرارداد‌های خارجی می‌تواند هزینه ورود بنگاه‌های کوچک و متوسط به بازار‌های جدید را کاهش دهد.

انتهای خبر/285214/